Pensamentologia | O Eu da OVNI

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Ora, o que me interesse nesse caderno virtual é o jeito, ou jeitos, de organizações interagirem com pessoas em redes de computadores.

Como o Francis Fukuyama assinalou em 1996, num estudo feito pela RAND Corporation, acicma, a tendência vai no sentido da diffusão da responsibilidade de corporações centralizzadas.

Organizadas cada vez mais em redes,  quase tudo que fazem é invisível, fora a figura do diretor-executivo — que virou um astro de roque que nem Steve Jobs– e o produto final, nesse caso o iTudo.

Temos pensado um pouco sobre a interação entre pessoas “verdadeiras” e simulacros virtuais na rede.

O grande tema desse caderno é qundo estes simulacros são agentes não-assumidos da organização em rede, ou, se quiser, enredada.

Debatemos aqui a ética do marketing guerrilha e estudamos métodos pelo reconhecimento dos perfis desse tipo de ator quand cruzamos com ele em nossas telas.

Chamamos ele, brincando, se meio que não, de um agente da OVNI — a Organização Virtual Não Identificada.

.Algum tempo atrás, fiz uma tentativa especulativa de classificar a estrutura de várias classes de redes participatvas nos termos das condicçoes impostas nos integrantes — donde veio nosso conceito do Shopping de Inovação, por exemplo.

No Shoppinig, você é livre de inovar e experimentar, mas só com o estoque de componentes nas estantes — que tal programar aquilo no Flash, apesar de não haver necessidade alguma, nem benefício alguma ao usuário final?

Alias, você é obrigado a ceder seus direitos autorais aos donos dos componentes em cuja combinação  a inovação consiste. Não está livre, por exemplo, a doar a inovação ao domínio público, por causa do interesse do dono dos componentes no produto final.

Penso no Verão de Programação do Google. É um cenário frequente no caso de remédios.

A Comunidade,. entretanto, é um jeito mais tradicional de organizar pesquisa e desenvolvimento. Qualquer instituto de pesquisa — CPNq, digamos — representaria tal Comunidade. É uma instituição formal, com estatuto e tudo. Recebe verbas e prepare relatórios dos gastos.  Liberdade é dada aos participantes para incentivar sua criatividade, mas certa reponsibilidade é o troco.

O que não consigo fazer até agora é com expandir e generalizar este esquema.

Abaixo, uma tentativa de criar um esquema mostrando o papel do usuário indivíduo à esquerda e os papeis possíveis do ator corporativo à direita.

Tem paralelos interessantes, mais fico insatisfeito. Digamos que o que corresponde a um Shopping para uma pessoa física seria o SCOU do nosso modelo MOSCOU — a sociedade civil de oligopólios unidos. Quer dizer, que haveria uma correspondência de atributos entre os dois.

A responsibilidade social corporativa também deixa atores se envolverem livremente, não há hierarquia, e os projetos deixam contabilizados os gastos — assim como no Shopping dados podem ser colhidos sobre os gastos e escolhas do indivíduo.

Um consórcio de pessoas jurídicas, parecido com este, seria a aliança de pesquisa e desenvolvimento tradicional — cobrando resultados, limitado a corporações com a capaciade técnica de contribuir à resolução de um problema, mais com os resultados compartilhados.

Faz sentido, qualquer palavra dissso tudo? Não sei. Provavelmente não. Ainda assim, foi o Fukuyama que foi o pioneiro na transformação das forças armadas segundo conceitos de gestão provindo da empresa enredada.

Menos conhecidos, porém,  são os avisos e limites apontados por Fukuyama — uma das cabeças-falantes mais influenciais dos neocons.

O sobrecarregamento de informações pode levar a desconfiança no sistema, por exemplo, e minar comando e controle central. Fukuyama sugere uma solução — um ascendente da “rede semântica” — que até hoje ainda não existe senão em prototipo.

E, contrário à tendência à complexidade maior de organizações observado n gestão de empresas no mundo real, Fukuyama previsa o efeito contrário: o achatamento da hierarquia. Parece ter sido enganado sobre isso.

Digo isso por causa do modelo produzido e muito citado de Cowen e Lethbridge, reproduzido mais para baixo.

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Numa empresa tradicional, um balconista atende a frequesia, que compram os bens da empresa dentro de uma loja. Pois a forma mais simples de fazer virtual uma organização é a chamada “cara virtual” — a loja é substituida por uma tela interativa pela qual a empresa tradicional vende seus produtos.

Um evolução desse modelo e a “aliança estrela,” acima do caso mais simples no diagrama mostrado acima.

Ainda existe uma empresa “nuclear” que planeja, vende, faz marketing, e entrega o produto. Mais aqui a terceirização aparece. Algumas funções são desempenhadas agora por terceiros, responsáveis pela entrega de algum bem ou serviço que faz parte do processo total.

É importante enfatizar: a empresa “nuclear” continua sendo a entidade com a qual o freguês tem contato.

Uma “aliança mercado,” à direita, é a proxima evolução. Enquanto o núcleo ficava responsável para tudo salvo as operações dos aliados — desde planejamento e projetação até vendas — agora o núcleo está responsável apenas para marketing e vendas.

Entram algumas considerações interessantes sobre flexibilidade e lealdade de participantes aqui.

Está nesse momento também que o “eu” corporativo começa a fragmentar. No outro lado da aliança de mercado, de cima para baixo, vemos o chamado — eu traduzo — “co-aliança.

Este é o que chamariamos de um consórcio não-convencional, pelo fato de nenhum ator estar responsável pela interação com o frequês. É um consórcio de três ou mais empresas formando uma cadeia de abastecimento, cada um interagindo com o freguês dentro da sua própria área.

Não há liderança central e todas a funçoes generciais são compartilhadas..

A abertura da rde é  limitada pelas necessidades da empresa virtual. Com a distribuição de operações, nenhuma parte pode ser substituida sem outra equivalente deixar a rede. Não infrequentemente esse tipo de aliança é efémera e construida para um projeto limitado.

Qual o exemplo dado?

Ah, foi o seguiinte: Imagine que várias universidades formem uma universidade virtual, junto com um grupo de vendas. O vendedor venderia um curso ao estudante e a parceira que produziu o curso o entregaria. Alternativamente, o grupo de vendas podiam aceitar pedidos por cursos sob encomenda, envolvendo os parceiros no trabalho de projetar e entregar o curso.

O fato de coopetição aparece com este modelo, uma vez que poderá haver concorrência interna — possivelmente resolvida por um contrato sobre compartilhamento de faturmento.

Tem outros exemplos dados — a Aliança de Mais-Valia e a Aliança Paralela — mais aqui começo me lembrar da leitura do consultor Michael Hammer e como era chato — e como tantos projetos idealizados pelo Martelo não deram certos.

Vou guardar aqueles para mais tarde. O mais interessante, acho, é o no canto inferior à esquerda, onde o cliente virar parte da cadeia produtiva. Inicia o pedido e recebe o produto final. É um modelo “turnkey,” de fato.

Vislumbramos aqui também  pela primeira vez uma flexibilidade, na qual várias empresas podiam pertencer a várias redes.

A ligação modesta que possamos fazer nesse ponto é que o modelo da evolução “egocêntrico” da empresa altera a experiência do consumidor no interface com a entidade virtual. Este se acostuma à interação com entidades “de personalidade múltipla” — instável, incerta, dinámica.

Propaganda pesada anuncia essas propriedades como coisa boas — os velhos vícios são as novas virtudes!

É essa habituação que abre a porta para operações guerrilhas de marketing nas quais, exatamente como mostrado no diagram de Fukuyama, a ação da impresa na tentativa de influenciar a escolha do produto não aparece ficar com o “núcleo.”

O cara pública da empresa é lavada.  O trabalhao sujo é feito por equipes virtuais desassociados por cadeias compridas de testas-de-ferro o células da guerrilha clássica.

Por exemplo: Macroduro é uma empresa que doa equipamento a crianças carentes e faz um bom produto.

O trabalho sujo de reprimir, como recomendava a famosa Faith Popcorn, o “consumidor insurgente” — montei IIS7 e meu projeto foi um fracasso —  é feito nos bastidores por agentes não-assumidos.

Não sou eu que digo isso. É a estratégia de Dick Wirthlin em 2000 enquaanto planejava sua campanha de uma década inteira de minar a credibilidade das provas sobre o efeito-estufa.